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特別策劃——小肥羊“嫁”百勝 緣定幾何

  2012年2月2日,小肥羊在香港聯交所摘牌,全面實現私有化,正式入駐百勝餐飲集團大家族一員。與肯德基,必勝客成為姐妹品牌。

歷時9個月的百勝“吞”羊行動終究有了階段性結果,這是百勝集團在 相關產業投資的一次突破性嘗試。近幾年來,我國不少優秀的民族品牌逐漸被外資企業收購、或與其合資、或融合,而結局卻有著南轅北轍的不同。譬如小護士被歐萊雅并購后,不久便于市場上銷聲匿跡,人們不免對“小肥羊”有著這樣的擔心。但也有人說,小肥羊不是小護士,百勝也不是歐萊雅,一切皆未知。
  百勝“緣定”小肥羊
  小肥羊在“嫁”百勝前,由于火鍋門檻較低,行業競爭激烈,已經嚴重出現同質化現象。其發展經營已經受制于供應鏈建設不到位、門店經營管理不善、利潤壓力大、產品單一化等瓶頸。面對如此困境的小肥羊,百勝為何情有獨鐘。
  很多人認為,百勝集團與小肥羊的并購屬于資源互補型并購。早在2008年,小肥羊在香港掛牌上市,被譽為“中華火鍋第一股”,小肥羊早期一直經營有善,在火鍋行業還是有一定市場存在的。而百勝餐飲一直穩坐 餐飲界的頭把交椅,面對越來越激烈的市場競爭,要鞏固老大的地位,收購成熟品牌是一條捷徑。另一方面,百勝集團要實現店面數量的擴張,就更需要通過并購的方式來實現。
  集結眾多原因,百勝收納小肥羊是勢在必行之事,這也將其被眾多人看好的互惠互利的交易。小肥羊在連鎖火鍋經營方面擁有自己的品牌影響力、業務模式和行業地位,這正是百勝集團想要在小肥羊身上獲取的最大資源優勢。而百勝集團的總部管控能力、全球業務網絡及管理經驗又能幫助小肥羊開拓海外市場。
  “過渡期”管理
  并購企業之間一開始總會有大半年的并購空窗期,然而空窗期并不是說雙方企業都彼此不聞不問,這期間還是有存在過渡期管理之說的。
  并購空窗期間,被并購企業一般維持原來的經營管理理念,并購方雖然不會派出大團隊接手,但并購方會有一部分的人員先期進入被并購團隊,比如財務人員。待審批通過后,才會正式參與被并購企業的管理與經營。
  然而,百勝準備如何消化這只小肥羊呢?如何來安排小肥羊的員工及高管的后續問題?這是擺在百勝和小肥羊面前的一個重大問題。
作為西式連鎖快餐行業的巨頭,百勝無論在財力還是企業管理制度上都有著巨大優勢,但這些優勢如何移植到這個在草原上生長起來的本土小肥羊,成為業界關注的焦點。
  資源互補型企業并購重在如何“取其精華去其糟粕”上做出成就來。
  重塑管理制度
  小肥羊就是因其門店經營管理不善、員工管理制度不當等原因,將其前幾年良好的發展勢頭毀于一旦,造成今天如此窘境。
  而百勝是連鎖餐飲業的老大哥,是靠系統制勝,總部管理能力掌控全國市場。百勝“迎娶”小肥羊后,重點應放在能否將西式餐飲企業的統一采購體系、總部系統管理能力嫁接到中餐企業上來,以及如何完美地嫁接等方面。這也許就能為中餐飲行業開辟了一個新天地。中西結合才是王道的準則。
  品牌協同效應
  近幾年,百勝一直在追求擴大門店的策略,而這也正式百勝一直在實行并購的推動力。而百勝旗下的肯德基、必勝客、東方既白等都在統一實行共同開店策略。比如在機場,肯德基和東方既白都是共享店堂。而這對小肥羊來說,無疑是一件極大的好事。小肥羊加入這個大家庭后,其必將跟隨“肯德基大哥”、“必勝客大姐”等開展擴展店面,品牌效應也會跟隨其旗下品牌抬高聲勢以及影響力。百勝入主后,可以為小肥羊提供很多共享資源,實現價值最大化。
  百勝與小肥羊的“結合”是外資并購民族品牌的典例,其走勢如何現在還待以觀后效。有人認為小肥羊加入百勝后,可能也會隨百勝旗下知名品牌進入一些商業地產區域。這樣一來,其租金、店面規模、位置等談判能力將不可同日而語,管理層面也會上升一大步。然而有人則擔憂,面對花費十幾年經營耕耘的小肥羊民族品牌,落入外資百勝之口,它是否會重蹈其他民族品牌失敗的覆轍呢?
  編語
  外資并購民族品牌,經濟學上認為這是一把雙刃劍。其利在于,加快行業整合速度,向國內企業提供先進的經營管理經驗,迫使行業管理部門提高行業服務與行業管理能力等;其弊在于,威脅產業安全、造成外資壟斷行業、壓縮民族企業生存空間等。
有人認為外資并購民族品牌是在消亡民族品牌勢力,猜想百勝可能只在前期給予小肥羊品牌拓展的幫助,在后期用不到小肥羊時即將其扼殺。
  但我們可以采取其適合自身的發展戰略,具體問題具體對待這個事件,我們可以汲取外資中先進的國際管理理念、技術和品牌化經營經驗,然后發揮國內的市場優勢,做大做強。面對百勝“娶”小肥羊,其“緣分”能延續“幾生幾世”,能走多遠,我們靜觀其變……

(文/程婉)


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