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新商業邏輯:顧客并不是上帝,給錢的不一定是爸爸

以下內容轉自《鋅財經》


2017年4月,九好集團因違規領罰,董事長郭叢軍申明,全力整改,回歸初心,申明中表示我們深刻認識到這是我們為急躁冒進所付出的巨大代價并鑄成大錯。

錯,不規范就是錯誤。郭叢軍告訴潘越飛,整個事情就像,非常好的原材料,結果被廚師炒成了一盤爛菜。

跑的太快太急,即便是成功的商業模式同樣會出現問題。

郭叢軍打比方,經營公司就像跑步,到了肌肉的臨界點,實在跑不動了,換個自行車,然后換成汽車。

這是一個越來越快的過程,要利用好工具,快是快了,你得尊重規則,否則一定出問題。


1

從貿易公司做起的管家

2016年,九好的平臺交易額為515億元,3年前,這一數字是52億,三年時間內增長了1000%,這是市場定位與空間的結果。

模式是對的,不然公司早就倒了。郭叢軍說,用所謂的商業模式去套自己的公司,其實這是完全不對的。

模式的改變,其實是市場環境逼的。

事實上,2010年前,九好做的辦公耗材的貿易生意。2009年,此類商品的貿易銷售額已經達到了1.3億/年。

根本沒錢賺。郭叢軍這樣告訴鋅財經。

每一張紙、一支筆的背后都附帶著車和人的配送團隊,都需要倉儲物流等——后端成本太高,利潤點太低,讓公司無法實現更多盈利。

2009年,淘寶剛開始玩雙十一,物流行業還沒有現在的地位。

但是公司不能不發展,供貨式跑不通,郭叢軍搞起了承包式的模式。



九好開始直接用承包服務B端客戶,以合作的一家腫瘤醫院,80萬一年,提供無限量用紙筆等耗材。

那時候一支筆大概成本多少賣多少,一支筆筒要消耗多少根筆芯,都是親力親為算出來的。郭叢軍是從一線做起,對數據和成本印象深刻。

這一次轉變,確實讓九好的利潤率得到了明顯的提升,于是九好開始了擴招。

要知道,2008年之后的幾年,經濟危機的陰霾還未散去,各行各業都在忙著裁人,但郭叢軍卻在拼命的要人。

2010年前,九好的已經超過了近2000人。

工資是都發出了,但十幾個億營業額的利潤點好像也就夠拿來發發工資了。團隊過于龐大,僅僅工資,就吃光了公司的所有收益。

又沒錢賺了。這還不算,那時候甲流、大雪...天災不斷,根本沒法送貨,那時候是真的急。郭叢軍說。

發不出貨也意味著沒有銷售額。

,一定要變,因為不變就是死。

做減法,這是郭叢軍想到的對策。

先是裁員,然后才是省去中間過程。短時間內,郭叢軍裁掉了1500人,把團隊縮減到了500人左右。在原先2000人的團隊中,大部分一線員工的工作屬于勞動密集型。

模式都是后來總結的。其實在走的過程中很難去說有一個什么模式,摸索著前進,到了要變的時候你必須變,不然你就會死。郭叢軍說,在丟棄負重之后,他并沒有直接把九好往平臺式模式帶。

裁員后的九好,先把一部分的業務往完全托管的后勤服務類型來做。

越是人多越不好管,越是瑣碎越不好做。杭州臨平某小物業公司老板陳建說,物業行業就是這樣的桎梏。

省去中間環節,是擴大利潤的關鍵所在。

為什么有些電商虧了這么多年,因為有時候貿易做得越大,虧得越多,不可能掙錢。他補充,因為流通的中間環節,尤其是人的環節,成本是很高的。

商品的毛利率就那么一點,而當企業不斷增加銷量的同時,還需要不斷增加員工,而大多數時候,銷量的增減往往趕不上人員工資的增加,這也是為什么九好從人力密集型業務類型轉型的重要原因。

以物流為例,最早九好需要把物資運到自己的倉庫,客戶需要時,再把物資運到客戶的倉庫,客戶再從倉庫運到單位及現場。

這過程中,可能還不止用到一個物流團隊。


其實,中間的環節完全是可以省掉,一個倉庫,一個團隊完全能夠把中間環節做掉。來自某家與九好合作的醫院負責人告訴鋅財經。

但其中的問題是,九好必須直接服務于客戶,所有的協調和安排必須由九好統一安排,才能省去其中的流程,從而降低成本。

但成本并不只因為技術的突破和流程的改進。

酒桌文化,是 特色的談生意方式,把酒喝爽了,生意也就談成了。但其實酒桌文化談生意,是有很高的人情成本的。作為乙方,甲方對我來說就是爸爸,先要把甲方哄開心他們才會簽字蓋章,如果要長期合作,就要長期哄。陳建告訴鋅財經。

那是不是可以搭一個平臺,一邊告訴我你需要什么,一邊告訴我你能夠干什么,各取所需?當時郭叢軍這么想。

現在看來,九好集團已經對這個問題作出了解答。


2

不以顧客為上帝的平臺

貿易起家到國內第一后勤服務平臺,旁人的確很難理解這是一條怎樣的轉型之路。在近期舉辦的新浙商論壇上,九好集團首席營銷官、副總裁過偉表示,九好即將從生態后勤平臺升級到智慧后勤平臺。

后勤,實際上不是我們的強項,做到后來都快做不下去了,怎么能說是強項?九好號稱國內第一后勤平臺公司,郭從軍卻這么說。

那九好的強項是什么?鋅財經問。

管家啊!我的強項是幫你把家管好,這個家可以是公司、機構、學校...凡是需要有后勤服務的地方,我都可以去當管家。他回答。

但是這個管家,與傳統觀念中言聽計從的管家又好像不太一樣。

雖然你是甲方,但你就是得聽我的。郭叢軍解釋,客戶是主人,但論勤儉持家,你肯定不如我,所以你要請我當管家,你就得按照我說的來。

當然也不是顧客說買什么,九好就買什么。

如果是這樣,那你不如直接上淘寶。郭叢軍告訴鋅財經。

這似乎與顧客就是上帝的理念背道而馳。

郭叢軍表示,客戶雖然有需求,但很多時候往往不知道需求到底是什么。



九好發展模式

杭州某互聯網創業公司CEO曾明說剛跟九好合作時,公司想要5名保潔,但九好一定堅持只配2名。最終,作為甲方的曾明還是向乙方屈服了。

在這個案例里,客戶的真正需求是什么?是保潔員嗎?不是——這家公司需要的是辦公區的整潔和干凈。

郭叢軍說,互聯網我不行,但你辦公室需要幾個保潔阿姨,我一定比你清楚。

那如果說服不了?

就像打車一樣,得聽司機的,你說呢?郭叢軍鎮定的反問。

這個看似極其簡單的商業模式,讓九好在3年時間內,交易從50多億做到500多億。

那么,會不會九好搶了供應商的生意?


3

合作共贏,而不是趕盡殺絕

從來沒想過,九好永遠不與供應商搶生意,我們只搭平臺,把臺子搭好,讓供應商上臺唱戲。郭叢軍,供應商能做的我們絕不做。

當被問到是否會順著產業鏈做的更深時,郭叢軍略有些激動的講述了九好的態度和立場。

但是不做供應商,不代表不能改變供應鏈。

從2010年到現在,九好的管家平臺服務在全國有40000多家客戶及供應商。

一方面九好有足夠多的客戶,一方面九好又篩選了足夠好的供應商。在這樣的條件下撮合交易,確實能有足夠多的驚喜。

以水杯為例,如果銷售的客戶從1個人變成10個人,公司的成本自然就下去了,因為模具的錢被分攤了。

比如有人采購10萬貨的成本,同樣是用物流,但是九好能有500萬貨來分擔,分攤下來的成本自然就低了。郭叢軍說,這叫集結模式下的成本定價,零售和批量是兩個概念。


所以九好是沒有增加產品的價格,只不過拉住本身的營銷當中,花了50塊錢的營銷成本當中,拿走了25元而已。郭叢軍進一步解釋。

而一旦這樣的服務體系構建完成之后,提升的效率和產能是顯著的。

郭叢軍說九好順應了國家的供給側改革,客戶的需求沒有多余,恰到好處,你要什么我給你買什么,而不再需要將可能用到的東西囤滿倉庫。

九好根據客戶的需求,定制一年的整體規劃,可以直接省去倉庫的費用和成本,而通過互聯網以及移動端的良好體驗,客戶采購難、體驗服務差及供應商銷售難的問題,同時被解決。

3年十翻、G20合作單位...回顧過去幾年,郭叢軍感嘆,九好還是挺過來了,錯誤他認,責任也去承擔。

公司其實就像孩子一樣,會犯錯,但犯錯了一定給予改正的機會,教育為主,不一定要直接搞死,能把犯錯的孩子教好才是本事。郭叢軍說,其實沒有所謂的商機,你看到了,把通路打通,把問題解決掉,能給客戶帶來利益和實惠,公司和商業模式也就形成了。

QA


Q:九好走的這么快,在您的預計之中嗎?

A:到了高速軌道的時候,由不得你,不得不去走,但你適不適合是另外一回事情。但是你得去創造,你得具備這些條件,你得滿足他的這種條件,但是滿足這種條件,是不是跟你這些東西相違背,他有他的游戲規則,然而你走的這條路跟他的游戲規則是不匹配的。好了,就會發生很大的一些變化,就會從中出現很大的一些問題。

Q:到現在有總結出一套模式是客戶喜歡的嗎?

A:你能夠服務到流程滿意,就已經很好,你聽我給你講,說他100%滿意,他吹牛,怎么可能,每個人都有,我們個性化又比較強的,這個個性化又是比較強的,不是說你一套模式可以把一堆人放在一個盆子里面,那怎么可以。


1.看過這么多公司,大部分的80后企業家缺少從一線走過來的經驗,先從模式論商業,不是正確的打開方式。

2.不變則死,這條商業法則卻一直沒有改變



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